Neues Kaufverhalten erfordert fundamentale Transformation im B2B-Vertrieb

B2B-Kunden haben ihr Verhalten im digitalen Wandel deutlich, sogar disruptiv

verändert – und mit ihnen die Beschaffungsprozesse. Für Vertriebsorganisationen

geht es jetzt darum, die notwendigen Strategien zu ergreifen und agil am Ball

zu bleiben. Der Beitrag zeigt, welche Veränderungen sichtbar sind und was neue

Kundengenerationen wollen.

Die Kaufsystematik von B2B-Kunden durchläuft einen fundamentalen Wandel. Was früher ein linearer, vom Vertrieb begleiteter Prozess war, hat sich zu einem komplexen, autonomen

und weitgehend digitalen Entscheidungsweg entwickelt. Unternehmen müssen diese Trends verstehen und sich entsprechend anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Neue Realität der B2B-Beschaffung

B2B-Entscheider recherchieren Produkte und Dienstleistungen eigenständig, vergleichen Anbieter und treffen vorläufige Entscheidungen – größtenteils im digitalen Raum. Dabei legen sie viel Wert auf Autonomie und vermeiden daher auch direkte Vertriebsinteraktionen. Studien zeigen, dass der Großteil des Kaufprozesses bereits abgeschlossen ist, bevor ein potenzieller Kunde erstmals mit einem Vertriebsmitarbeiter spricht. Eine wichtige Erkenntnis für Vertriebler ist: Mehr als die Hälfte der B2B-Einkäufer wollen vor der Evaluierungsphase keinen Kontakt zum Vertrieb.

Kompakt

■ B2B-Kaufentscheidungen werden zunehmend komplexer und autonom, dauern länger und involvieren mehr Stakeholder.

■ B2B-Entscheider erwarten personalisierte, digitale und konsumentenähnliche Erfahrungen.

■ Unternehmen müssen sich an die neue Realität anpassen, digitale, kundenzentrierte Ansätze entwickeln und neue Kompetenzen und Fähigkeiten im Vertrieb entwickeln.

B2B-Kaufentscheidungen werden komplexer

Paradoxerweise hat diese gewonnene Autonomie den Beschaffungsprozess nicht vereinfacht – im Gegenteil.

B2B-Entscheider recherchieren Produkte und Dienstleistungen eigenständig, vergleichen Anbieter und treffen vorläufige Entscheidungen – größtenteils im digitalen Raum.

Die Komplexität ist deutlich gestiegen, das verdeutlichen die nachfolgenden Erkenntnisse:

■ Mehr Entscheider: Im Durchschnitt sind heute sechs bis elf Stakeholder an einer B2B-Kaufentscheidung beteiligt, darunter zunehmend C-Level Executives und externe Berater.

Sie alle haben unterschiedliche Prioritäten und Anforderungen, was den Entscheidungsprozess anspruchsvoller macht.

■ Intensive Recherche: Die Recherchephase entwickelt sich zur wichtigsten Phase im Kaufprozess von Geschäftskunden und macht rund drei Viertel des gesamten Entscheidungsprozesses aus. Je komplexer die Lösung und strategischer die Investition, desto länger dauert die Recherche.

■ Höhere Informationsdichte: Um optimale Lösungen zu identifizieren, nutzen B2B-Entscheider mehr Quellen und eine höhere Vielfalt an Ressourcen. Dabei liegt der Fokus auf neutralen Third-Party-Quellen und unabhängigen Vergleichen, Anwendungsbeispielen und Zielgruppenerfahrungen.

■ Nicht-lineare Entscheidungswege: B2B-Kunden folgen keiner geradlinigen Customer Journey. Statt eines klar definierten Prozesses bewegen sie sich iterativ zwischen den Phasen der Bewusstseinsbildung, der Recherche und der Evaluierung von Optionen. Sie prüfen Alternativen mehrfach, validieren Informationen und springen zwischen Plattformen sowie mehreren Kauf- und Kommunikationskanälen hin und her.

■ Längere Kaufprozesse: Um weittragende Entscheidungen abzusichern, widmen B2B-Kunden ihren einzelnen Kaufentscheidungen mehr Zeit. Sie berücksichtigen eine größere

Anzahl von Optionen und führen detailliertere Vergleiche von Alternativen, kalkulieren Business Cases mit ROI-Berechnungen.

Die hier dargestellte steigende Komplexität auf der Kundenseite verändert die Erwartungen an Anbieter erheblich.

Was B2B-Kunden heute wollen

■ Hyper-Personalisierung: B2B-Einkäufer erwarten personalisierte, kontextrelevante Informationen, die auf ihr Geschäft und ihren Markt zugeschnitten sind. Darüber

hinaus steigen die Erwartungen an personalisierte und Customized Produkte, Dienstleistungen und Services mit individueller Preis- und Angebotsgestaltung

und nicht zuletzt personalisierten Interaktionen und Channels.

■ B2B-Consumerization: Heutige B2B-Käufer erwarten ein Nutzererlebnis, das genauso einfach, schnell, intuitiv und bequem ist wie im B2C. Dies betrifft sowohl die Benutzeroberflächen von Plattformen als auch den Zugang zu Informationen und den Kaufprozess insgesamt.

■ Self-Service: Kunden wünschen sich digitale Selbstbedienung über den gesamten Entscheidungsprozess hinweg: vom sofortigen und barrierefreien Zugang zu aktuellen

und relevanten Informationen.

Die Recherchephase entwickelt sich zur wichtigsten Phase im Kaufprozess von Geschäftskunden und macht rund drei Viertel des gesamten Entscheidungsprozesses aus.

■ Digital first: Moderne Einkäufer bevorzugen die Multi-Channel-Kommunikation, eine Zugänglichkeit rund um die Uhr zu allem, was sie für ihre Entscheidung benötigen, sowie auch nahtlose digitale Erfahrungen im Rahmen ihrer Customer Experience.

Mit der wachsenden Rolle junger Kundengenerationen wie zum Beispiel den Millennials und der Gen Z werden diese Anforderungen für Vertriebsorganisationen immer relevanter. Unternehmen sollten sich daher unbedingt gezielt mit den Folgen für ihre eigenen Vertriebsstrategien und den notwendigen Prozessanpassungen im Kundenmanagement auseinandersetzen.

Konsequenzen für den Vertrieb

Das neue B2B-Kaufverhalten stellt Unternehmen vor Herausforderungen, bietet jedoch gleichzeitig zahlreiche Chancen. Die Ansprüche der Kunden an

■ Relevanz,

■ Personalisierung,

■ intuitive Kundenerfahrungen und

■ digitale Zugänglichkeit

erfordern einen Paradigmenwechsel hin zu einem digitalen kundenzentrierten Vertriebsansatz.

Der Vertrieb muss sich neu orientieren, um den schwindenden Zugang zum Entscheidungsprozess der Kunden zu erhalten beziehungsweise zu gewinnen.

Dies erfordert eine Anpassung der Strategien und eine stärkere Fokussierung auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden.

Veränderte Rolle der Vertriebsmitarbeiter

Was bedeutet diese Entwicklung für die Mitarbeiter in den Vertriebsteams? Der klassische Vertrieb, der stark auf persönliche Treffen und Telefonate setzt, verliert an Bedeutung.

Vertriebsmitarbeiter treten später im Kaufprozess in Erscheinung und müssen gezielt auf die Erwartungen der Kunden eingehen. Sie müssen sich zudem als relevant und nützlich

für die Entscheidung der Kunden positionieren. Dies bedeutet, dass sie nicht nur Informationen bereitstellen und zu den eigenen Produkten beraten, sondern Kunden aktiv bei ihrer Entscheidungsfindungen unterstützen müssen.

Moderne Vertriebsteams agieren verstärkt nicht nur als Berater und Problemlöser, sondern viel mehr als Enabler.

Der Fokus verschiebt sich weg vom Verkauf eigener Produkte und Lösungen hin zur Unterstützung der Kunden bei deren Entscheidungsfindung. Dies erfordert neue Fähigkeiten

und Kompetenzen und ein fundiertes Verständnis der Herausforderungen, Absichten, Ziele sowie der erwarteten Ergebnisse der Kunden.

Vertriebsmitarbeiter müssen zu Business Enablern werden, die

■ Kunden bei komplexen Entscheidungen unterstützen,

■ große Buying Center managen und

■ unterschiedliche Stakeholder-Bedürfnisse erfüllen können.

Sie müssen dabei nicht nur den Mehrwert ihrer Lösungen klar gegenüber potenziellen Kunden kommunizieren, sondern auch über fundiertes Fachwissen in den Kundenbranchen

verfügen. Darüber hinaus müssen sie ihre Leistungen in nutzbringende, kundenergebnisorientierte Lösungen verwandeln.

Fünf Handlungsempfehlungen für den B2B-Vertrieb

1. Kundenbedürfnisse verstehen: Analysieren Sie fundiert die Situation Ihrer Zielgruppen und die Bedürfnisse und Prioritäten der verschiedenen Stakeholder. Bauen Sie Enabler-Kompetenzen in Ihrem Vertrieb auf.

2. Sichtbarkeit erhöhen: Schaffen Sie Sichtbarkeit und Transparenz entlang des Entscheidungsprozesses der Kunden: mit kundenbranchenspezifischen Inhalten, neutralen Informationen, Entscheidungshilfen und praxisnahen Anwendungsfällen.

3. Personalisierung und Relevanz: Gestalten Sie personalisierte und branchenspezifische Lösungen, Services und Angebote. Bieten Sie Kunden in ihrem Business-Kontext relevante Einsichten.

4. Ease-of-Doing-Business-With: Fokussieren Sie sich auf die Reduktion der Komplexität für Kunden. Gestalten Sie intuitive und einfache Entscheidungs- und Kaufprozesse.

5. Nutzen Sie technologische Potenziale: Investieren Sie in die Digital Experience: Dazu gehören etwa digitale Selbstbedienungsoptionen, Omnichannel-Strategien, ein zeit- und ortsunabhängiger Zugang zu Informationen, Real-time-Bestellmöglichkeiten und Preistransparenz.

An die neue Kundenrealität anpassen

Der Wandel im Kundenmarkt ist nicht aufzuhalten. Diejenigen Vertriebsorganisationen, die auf diese Entwicklungen eingehen und innovative Lösungen anbieten, sichern sich langfristig Wettbewerbsvorteile und eine führende Marktposition. Dazu bieten neue Technologien, weit voran die Künstliche Intelligenz, großartige Möglichkeiten, innovative

Vertriebsansätze zu entwickeln und sich in den Augen der Kunden zu differenzieren. Es liegt an den Anbietern, die Möglichkeiten zu nutzen und auf den Wandel nicht nur zu

reagieren, sondern ihn proaktiv zu gestalten.

Einzelne Digitalisierungsinitiativen und isolierte Lösungen wie KI-Tools allein genügen nicht, um den steigenden Erwartungen moderner B2B-Kunden gerecht zu werden. Gefragt ist vielmehr ein ganzheitlicher Ansatz, der den gesamten Entscheidungsprozess der Kunden berücksichtigt und darauf abgestimmt ist. Hierfür ist die Entwicklung einer umfassenden

Strategie zur digitalen Transformation des Vertriebs erforderlich. Diese sollte durch einen strukturierten Change-Management-Prozess unterstützt werden, um nachhaltige Veränderungen in der Organisation zu verankern.

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Hinweis: Weitere Details zu diesen Veränderungen sowie eine praxisnahe Methodik für die Entwicklung eines modernen Vertriebsansatzes finden Sie im Buch „Der moderne Kunde –

das PHANTOM“ (2022). Ein umfassendes Rahmenwerk zur Gestaltung einer digitalen Vertriebsstrategie bietet das Buch „Digitale Transformation im Vertrieb“ (2021). Beide Bücher sind in der Edition Sales Excellence bei Springer erschienen.

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Dieser Artikel ist im Original in der "Sales Excellence" Zeitschrift von Springer Gabler erschienen.